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大发快三平台有多少 市場逼着大房企換活法兒:內部重構 標準化是關鍵

发布日期:2019年12月11日 0:13编辑:大发快三平台有多少

市場逼着大房企換活法兒:內部重構 標準化是關鍵 :大发快三平台有多少”高梅宋看着智能手机,呵呵地笑着。

2010年开始,他就到组团一线工作。

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「一個有效的組織在於◇◇,保證運轉效率的同時♂,還要兼顧風險控制♂。權力不斷下放可以提高決策、運營和經營的效率⌒,但是要做好匹配的體系↑﹡♂,否則容易出現組織失控◇∵◇。」葛明說♀π。

提高人均效能既是貫徹其組織管理理念的主動選擇⌒☆◇,也是在現行市場情況下提高經營效益的被動需求☆♂。比如陽光城⊙▽,也正在醞釀一輪管理架構的整合〇,根據區域公司業績◇∴,進行區域的合併以增加人均效能┊△☆。

按照這個邏輯□⊙,旭輝的整個組織變革的頂層構想是「總部大平台、區域小集團和項目集群」♂∟◇,並圍繞組織的效率和風險進行設計↑∟∴。

保持組織扁平化、縮短業務的彙報流程♂◇⌒,是提高組織決策效率的重要一環△﹡♂。目前中南置地一共有27個戰區(區域公司)☆π◇,分為高度授權的「軍級戰區」和常規的「非軍級戰區」♀∴,對於軍級戰區會在用人、投資、財務的審批上擁有更大的權限∟﹡♂,提高戰區的自主決策能力△┊。

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內部重構對於很多公司而言◇〇↑,由於規模發展需求〇∴,提升組織運轉的效率是適配企業規模發展的重要抓手〇⊿。

目前主流的公司在留住人才上基本都是保證了激勵和文化的雙向渠道♀∵,進而保證核心團隊的穩定?。

旭輝也如此☆☆, 在2016年開始進行頂層設計?,在2017年進一步規劃和梳理了項目總的責權利□,確保項目集權層面的統一標準和體系⊿。在2018年又推出了項目總測評中心↑,確保項目總的勝任度達到一定的標準﹡。

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比如旭輝自2012年上市⌒,先後實行過五次股權激勵計劃π,共計7.2億股◇。記者根據近年來公開信息測算↑,旭輝股權激勵授予加權平均價格2.45港元↑∴。截至11月22日∵,旭輝股價報收5.67港元⌒∵☆。

在尋求變化的過程中♂∟♀,組織變革成為2019年地產公司的關鍵詞?。今年以來□⊙▽,包括旭輝控股集團(00884.HK⊙◇⊙,下稱「旭輝」)、中南置地、碧桂園(02007.HK)、陽光城(000671.SZ)等公司相繼不斷進行內部的組織架構調整∵♂□。

「我們會加大力度在員工能力轉型和培養上⌒,幫助他們匹配組織的變革和成長?﹡,當然不可能所有人都可以達到要求♀┊△,經驗數據來看﹡,大概每年有8%~10%的員工會跟不上組織的發展↑。」葛明說∟?。

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今年以來♂∵,大部分企業都開始降低財務槓桿?,提升管理效率♀∴。可以說⊿♀,中國房地產已經告別過去資金推動時代⌒▽,轉而形成人力資本推動的風險投資時代♀。企業的內生驅動將逐漸代替過去的外生驅動⌒↑。未來的競爭時代□,將不斷考驗每個地產公司的管理智慧♂∴,而這一切▽,在2019年正式拉開序幕?。

一方面﹡,組織需要進行一定的優化◇,另外一方面□,留住核心人才成為關鍵問題┊△□。大量心理學研究表明◇⌒◇,及時激勵的有效率為80%△,滯後有效率為7%∟,激勵效用在三到六個月內下降到零┊∟,因此◇∟⊙,及時獎勵很重要〇。

基於業務需求⌒,中南置地從2019年初開始推行了新的「中南用人標準3.0」◇,提高用人的標準和量級⌒,特別是對於管理團隊的要求∟,進而實現個體產能提高◇。「我們目前有500人的管理團隊∵☆♂,有大概三分之一是今年新任命或到崗的⊿﹡┊,這也是為了適應新的組織需求⊿。」宮金玉介紹∵♀。

標準化是關鍵縱觀這一輪地產公司的組織變革↑?,整體邏輯基本均是精簡總部和賦能區域△∴。很多公司的區域銷售量級已經是幾年前一個地產集團的量級⊿□〇,因而下放權限勢在必行♂。而在下放權限的變革中▽♂π,標準化是完成放權的關鍵變量之一∴。

「提升組織效能是很多地產公司今年共同的主題詞□⌒?。想要提高效能首先還是要從戰略選擇和業務布局上着手↑☆⌒。2019年我們對現有戰區布局進行了新一輪的整合△,鼓勵縮短管理半徑♂⊿,聚焦優勢區域拿地?。同時成立商業、文旅等事業部△,將專業的事兒交給專業的人來做▽。」中南置地綜合人力中心總經理宮金玉告訴第一財經記者↑。

無論是主動抑或是被動進行變革∟,基本印證一個邏輯:舊的思路逐漸無法適應新的競爭環境∵☆,不變的就是變本身☆π。

在房企看來?,標準化體系的打造▽,讓公司對於個人的依賴減少▽π,而更依賴體系的推動┊△▽。面對如今較為頻繁的人員流動⊙∵,將為各個公司打造自己的護城河?,從而避免因為人員流動而導致發展陣痛┊,錯失發展時機⊙。

至於風險的管控□,則是在三個關鍵條線大力推動集團委派制⌒。即財務、法務和人力三個條線均進行集團委派┊〇∵,錄用、評價和獎懲權限也歸集團∵。委派制和業務權的全面下放形成適度的平衡↑,確保集團原則、標準和底線不被突破♂。同時□⌒,在審計監察方面也會加強力度﹡。

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頭部房企碧桂園同樣採取了整合方式來提高運轉效率♂☆◇,不久前△♂,碧桂園內部把國內營銷大區、區域營銷架構和職能進行整合〇?⊿。在區域把客研、策劃、銷管這些工作合併成了「營銷支持」⊙?♂,在項目把策劃、銷管這些工作合併為「銷售支持」♀□?。

經歷了高速發展的中國房地產〇⊿,逐漸開始降速變換「跑法」┊∴♂。以往依賴財務槓桿快速發展的時代已經過去↑↑,中國地產商正在不斷向管理要效能↑。

2018年7月♀,中南建設公告實施期權激勵計劃□,首次授予包括公司董事、高級管理人員等在內的49人合計2.16億份□⊙↑。2019年5月∴□,中南建設先期向486名公司地產業務、建築業務總部和區域有關負責人員及業務骨幹人員授予1.12億份π?。

中南置地同樣進行了多維度的激勵措施∵﹡↑。每個條線激勵機制不設上下限﹡♂,好的戰區和差的戰區可能人均獎勵會有十倍的差異□?。此外π,在中南置地同樣進行了先後兩次長期激勵計劃的實施□,通過母公司中南建設(000961.SZ)進行股權激勵♂。

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「最重要的還是不斷激活組織〇△,一個公司大了以後就容易出現大企業病↑△,我們的工作就是逐步加大授權⌒⊙☆,給各級組織賦能♀⊿┊,進而提升組織的活力和效率△。」旭輝集團副總裁兼人才發展中心總經理葛明在接受第一財經記者專訪時說?∟。

「首先對總部定位達成共識〇☆◇,戰略投資型總部管理戰略、投資、資源和風險▽,重點進行標準化輸出↑,總部的定位意味着未來旭輝將把業務決策權全部下放給各個區域┊,在業務管理上實現從區域到項目集群的二級管控模式〇π↑。」葛明介紹▽♀▽。

多維度吸引人才優化組織之後⊿☆┊,下一步便是如何吸引和集聚人才♂◇♂。目前⊙♀,中國房地產的人才結構性缺位矛盾依舊明顯♀﹡。主流公司面臨後半段公司降維打擊導致人才流失∵□〇,而合適崗位的人選供應依舊有限▽┊。

比如中南置地□∴,在2018年跨過千億規模之後△,前後有15個新戰區成立△⊙,大量職業經理人加入↑∴⌒。一方面需要快速釋放審批流程提高效率↑△,另一方面各個區域之間的隔閡成為集團評價的矛盾之一⌒☆⌒。

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目前∵,地產圈大量爆發的貪腐⊿π,其中很多風險就是來自於過度放權♂☆↑,在放權的同時缺少配套的風控制衡♀π〇。

碧桂園希望圍繞提升全周期競爭力有組織有計劃地進行組織優化調整⊙,打造精幹高效的總部∟↑,人員下沉⊿,加大授權∵⊙。其中△,區域的後台職能工作開展嘗試採用「工作集群+敏捷分配」的模式┊,按照一定項目分配人員□〇,達到人均效能提升的作用﹡☆。

對此┊↑♂,不少房企制定了短中長期激勵計劃〇?。短期是工資、獎金、現金收入;中期是跟投?△∴,可能會讓員工多拿一份工資;長期則是激勵性股票計劃♂π☆。

無獨有偶☆,過去幾年高速發展的中南置地⊿♀,同樣意識到規模擴張之後∴☆┊,精細化的管理將成為下一步的重點工作〇。

中南的經驗是從三個方面着手:兩級半及矩陣式標準組織架構落地;各類標準的建立和拉通﹡⌒,如用人標準、評價標準、拿地規則等;通過線上流程和系統∴⊿⊙,對各類標準和權限進行固化梳理﹡▽。

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